Cada vez más, desempeñar un papel saludable y contribuyente dentro de un equipo multicultural en el servicio cristiano intercultural es un requisito ineludible si uno desea servir bien a Cristo.[1] A lo largo de los años, muchos han notado tanto los beneficios como los retos de los equipos multiculturales:

Cada vez más, desempeñar un papel saludable y contribuyente dentro de un equipo multicultural en el servicio cristiano intercultural es un requisito ineludible si uno desea servir bien a Cristo.

  • En el lado positivo, demuestran la naturaleza multicultural del Reino de Dios. También son menos propensos a quedar atrapados en «surcos culturales» o convertirse en enclaves (o incluso guetos) donde personas de una misma nacionalidad se aíslan de sus anfitriones. Cuando trabajan bien, la energía creativa de los equipos multiculturales se multiplica, y es menos probable que los líderes entre los creyentes locales sigan los valores no expresados ​​de quienes no pertenecen al entorno del anfitrión.
  • En el lado negativo, los equipos multiculturales pueden quedar empantanados en una dinámica de equipo malsana en la que dos conjuntos de valores o expectativas culturales quedan enfrentados. Pueden estar tan enfocados en llevar al equipo a una etapa saludable que los esfuerzos ministeriales del equipo como un todo se ven afectados.

Las fases de desarrollo de un equipo

Habiendo examinado, explorado y servido en equipos multiculturales durante las últimas décadas, he observado que su desarrollo es similar en varios aspectos al proceso de adaptación cultural que atraviesan las personas cuando pasan de una cultura a otra. En el caso de los equipos interculturales sanos, ese proceso a menudo ocurre en cuatro fases: 1) la fase de la luna de miel, 2) la fase del shock, 3) la fase de la «tercera vía» y 4) la fase de la sinergia efectiva.

La fase de la luna de miel

Durante la fase de la luna de miel, la emoción inicial de ser un nuevo equipo juntos es el marco emocional dominante. Los miembros tienen buena voluntad entre sí, y lo que es distinto en esta fase es emocionante en lugar de fatigoso. Los miembros del equipo experimentan múltiples momentos de “revelación” y disfrutan descubriendo los valores culturales y las preferencias de sus compañeros de equipo.

Aunque los miembros del equipo siguen en gran medida sus propias prácticas culturales, las diferencias de valores culturales (y las prácticas asociadas) tienden a ser toleradas o pasadas por alto. Diferentes entendimientos sobre el tiempo, las reglas para turnarse y del dar y recibir de las conversaciones, el enfoque en proyectos y/o en personas, los patrones de comunicación directos o indirectos, lo que constituye armonía y respeto, el rostro, la planificación, etc. están todos enmarcados por valores culturales.

Si bien se observan diferencias, a menudo encuadradas en estereotipos (por ejemplo, la hora alemana frente a la hora latinoamericana), todavía se toleran. Este es un momento para que los miembros «prueben las aguas» del equipo, para discernir el lenguaje y los hábitos del equipo. Es un momento en que la buena voluntad de los miembros del equipo supera las diferencias.

La fase del shock

Quizás dentro de unas semanas, o tal vez en unos pocos meses, la buena voluntad y la tolerancia empiecen a agotarse. Los compañeros de equipo ahora hacen preguntas acerca de sus colegas —tal vez en voz alta, tal vez en silencio— como:

  • «¿Por qué no puede llegar en hora?»
  • «¿No sabe esperar su turno para hablar?»
  • «Me gustaría que hablara más»

Las diferencias que eran encantadoras durante la fase de la luna de miel ahora son irritantes o incluso peor. Los estilos de liderazgo (“solo tiene que decirnos qué hacer”), los métodos de toma de decisiones (“¿por qué tenemos que votar?”), la orientación de proyectos (“habla mucho pero nunca hace lo que se le pide que haga”) y cosas por el estilo ahora no son meras diferencias curiosas, sino impedimentos para la cohesión del equipo. Incluso pueden ser una amenaza para el equipo.

Los equipos pueden quedar atascados en esta fase. Un recurso sorprendentemente útil en esta fase es el extenso estudio de John Gottman sobre las parejas casadas.[2] Encontró que las que practican cuatro enfoques malsanos ante el conflicto son mucho más propensas a divorciarse que las que no lo hacen. En la medida en que las relaciones de equipo se asemejan a las relaciones conyugales de muchas maneras, es fácil ver cómo se aplican también a los equipos multiculturales. Los cuatro enfoques malsanos son la crítica, la actitud defensiva, el desprecio y el aislamiento. Notará que la «ira» no es uno de los factores predictores del divorcio, porque lo que más importa es cómo manejamos nuestras frustraciones o enojo.

La crítica

Con esto, Gottman se refiere no a las quejas (“dijiste que irías a la reunión a tiempo, pero llegaste una hora tarde”), sino a las quejas que se han convertido en declaraciones universales (“nunca haces lo que dices que harás”). Una persona que usa la crítica para uno o más compañeros de equipo piensa en esos miembros del equipo en categorías universales. «Nunca» y «siempre» son dos palabras en inglés/español que caracterizan esta actitud mental.

La actitud defensiva

Tenemos una actitud defensiva cuando, ante una queja, la rechazamos o peleamos sobre ella. Podemos trasladar la culpa o contraatacar («llegué tarde porque quedé atrapado en el tráfico; ¿cuál es tu excusa para hablar todo el tiempo?»). Las personas que tienen una actitud defensiva no pueden o no quieren ver sus propios defectos. Pueden percibir cada defecto como un punto de vergüenza que deben tapar o mantener oculto de los demás.[3] Cualquiera sea la razón, las personas con esta actitud en los equipos no están dispuestas a aceptar la responsabilidad cuando las cosas salen mal. Culpan a los demás o a las circunstancias, pero no admiten su propio papel.

El desprecio

Implica llevar la crítica un paso más allá. Impulsados ​​por el enojo, despreciamos a las personas al hablar o actuar como si nuestro compañero de equipo no tuviera ningún valor. Cuando menospreciamos a un compañero de equipo, podemos creer que no tiene nada que aportar al equipo, que es la fuente de todos los problemas del equipo, o que no tiene ningún valor como compañero de equipo. Las personas que miran con desprecio a otras están enojadas y no pueden hablar de su propio enojo sin dirigirla hacia el objeto de su enojo, degradando a esa persona en el proceso.

El aislamiento

Sucede cuando nos aislamos emocionalmente de la participación. Si bien podemos estar presentes físicamente, no lo estamos emocionalmente. Podemos negarnos incluso a discutir lo que está sucediendo. Esto puede tener la apariencia de un simple desinterés o una rebelión airada. Las personas que se aíslan dan a entender que sus compañeros de equipo no son dignos de su tiempo o energía. Pueden aislarse sumergiéndose en proyectos, en un ministerio personal o en cualquier cosa que los aleje del equipo.

Los líderes cargan con el peso de ayudar al equipo a avanzar a través de campos minados emocionales y culturales, una tarea abrumadora. Sin la obra del Espíritu Santo en el líder y el equipo, atravesar estos campos minados es una tarea imposible.

Los equipos que adoptan estos enfoques malsanos hacia los conflictos o los retos pueden quedar atascados y no pasar a la tercera fase de las relaciones de equipo. Identificar cuándo un equipo está atascado, discernir las razones subyacentes y tener el valor de encontrar formas de avanzar a pesar de las diferencias culturales son retos que cada persona en un equipo multicultural puede tener que enfrentar. Los líderes cargan con el peso de ayudar al equipo a avanzar a través de campos minados emocionales y culturales, una tarea abrumadora. Sin la obra del Espíritu Santo en el líder y el equipo, atravesar estos campos minados es una tarea imposible.

La fase de la tercera vía

Una vez que un equipo multicultural está en condiciones de superar la segunda fase, pasa a lo que yo llamo la fase de la «tercera vía». Con esto me refiero al desarrollo de una auténtica cultura de equipo que no es idéntica a la cultura de ningún miembro del equipo individual:

  • Los miembros del equipo ahora esperan que sus compañeros de equipo sean diferentes, con valores, objetivos y enfoques diferentes.
  • Aprenden a celebrar en lugar de simplemente tolerar las diferencias.
  • Se relacionan con esas diferencias con humor y energía, anticipando los baches que seguirán apareciendo y tratándolos de manera saludable.
  • Dan cabida de manera consciente a las diferencias y anticipan cómo esa diversidad en realidad fortalece al equipo en lugar de debilitarlo.

Esta cultura de equipo puede ser estable o puede cambiar a medida que salen miembros del equipo (por la razón que sea) y se incorporan nuevos miembros. A lo largo de esta fase, los miembros del equipo son conscientes de que se están haciendo concesiones entre sí, pero lo hacen de buena gana en aras de desarrollar la cohesión y la energía del equipo. Se enfocan en las fortalezas que los compañeros de equipo aportan a las tareas o relaciones en lugar de las debilidades percibidas. Eligen pasar por alto los defectos; practican perdonar a sus compañeros por desaires u otras ofensas.[4]

La fase de la sinergia efectiva

Denomino a la fase final de ajuste del equipo “sinergia efectiva”. En cierto sentido, es simplemente una extensión de la fase de la «tercera vía». La diferencia es que, mientras la tercera fase requiere prácticas y esfuerzo conscientes, en la cuarta fase las personas son «inconscientemente competentes»:

  • Han practicado la valoración y afirmación mutua lo suficiente como para que ya no estén conscientes del esfuerzo que requiere.
  • Han absorbido el trabajo de la fase de la tercera vía y practican cosas como afirmar, perdonar y reconciliar sin expresar cada paso de manera consciente.
  • Son conscientes de las diferencias culturales y de personalidad, pero las utilizan para el bien del equipo en lugar de tratar de cambiar a sus compañeros de equipo a su propia imagen.
  • Están aprendiendo constantemente unos de otros y sobre cómo trabajar bien juntos, además de aprender sobre la sociedad en la que viven y ministran.
  • Practican escuchar antes de hablar y ejercitan la paciencia con sus diferencias.

Como resultado, el equipo es mayor que la suma de las partes individuales, y sienten la presencia de Dios y placer en el ministerio que comparten.

Retos para el desarrollo de equipos multiculturales

Los dos retos más importantes que los equipos multiculturales enfrentan para llegar a la fase de la sinergia efectiva son quedar atascados en la fase del shock y la composición siempre cambiante del equipo.

Quedar atascados en la fase del shock

Los equipos pueden atascarse porque no pueden ir más allá de uno o más de los enfoques malsanos para las relaciones de equipo descritos por Gottman. Desafortunadamente, incluso un solo miembro malsano del equipo puede paralizar a todo el equipo en la fase del shock. Los equipos atascados en esta fase pueden necesitar una intervención, porque los líderes de los equipos pueden estar demasiado cerca para ver la dinámica o pueden no saber cómo resolverlos.

Esta intervención puede ser desde dentro de la organización mayor. Por ejemplo, un líder de equipo que es un par del líder del equipo atascado puede ponerse al lado del líder para determinar el camino a seguir. Alternativamente, podría ser necesario que líderes que están por encima del líder del equipo, ya sea en el nivel de país, regional o continental, se pongan al lado del equipo. En algunos casos, se necesita ayuda de fuera de la organización. Un consultor, o incluso un consejero, capacitado en dinámicas de equipos multiculturales puede ayudar a que el equipo se libere.

En algunos casos, una resolución puede requerir la remoción de uno o más miembros del equipo. En el mejor de los casos, el miembro atascado podría necesitar simplemente un nuevo marco o entorno. Para situaciones más severas, el miembro podría estar tan herido que puede ser necesario un asesoramiento profesional, siempre que la persona herida esté abierta a esta intervención. En el peor de los casos, es posible que el miembro deba ser removido no solo del equipo, sino incluso de la organización, con la esperanza de que pueda encontrar la curación en otra parte.

Composición siempre cambiante del equipo

Los equipos multinacionales en el ministerio intercultural rara vez son estáticos. Justo cuando un equipo ha llegado a la fase de la tercera vía, se incorporan nuevos compañeros de equipo, o los miembros de equipo actuales son asignados a otro lugar o a su país de origen por un tiempo prolongado. La forma en que el núcleo restante del equipo maneje estos cambios determinará lo que sucederá después: progresión hacia la sinergia efectiva o regresión hacia el shock.

Conclusión

Se podría decir mucho más sobre cada fase y sobre el atascamiento (y la liberación). Espero que esta reseña sencilla lo ayude a poner en perspectiva a su propio equipo. Tal vez haga que le sea más fácil identificar dónde se encuentran como equipo y si están atascados o no. Si lo están, tómese el tiempo para revisar los recursos que se mencionan en el artículo. Podrían proporcionarle exactamente lo que necesita para progresar hasta convertirse en un equipo multicultural de sinergia efectiva.

Notas

  1. Nota del editor: Ver el artículo de Nana Yaw Offei Awuku “Trabajo con la generación emergente de líderes misioneros globales”, en el número de noviembre 2016 del Análisis Mundial de Lausana https://www.lausanne.org/es/contenido/aml/2016-11-es/trabajo-con-la-generacion-emergente-de-lideres-misioneros-globales
  2. See https://www.gottman.com/
  3. See Curt Thompson’s The Soul of Shame
  4. See Everett Worthington’s ‘REACH’ approach to forgiveness; http://www.evworthington-forgiveness.com/.
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Scott Moreau es profesor de Estudios Interculturales y decano académico de Wheaton Graduate School. Durante 16 años, fue editor de Evangelical Missions Quarterly y editor general de la serie Encountering Mission de Baker Books. Ha escrito o editado más de 20 libros y 300 artículos.