La muerte de George Floyd en los EE.UU. generó bastante discusión en el equipo de líderes que integro: ¿Cuánto discriminamos, personalmente o como organización, sin querer, al personal y a los colaboradores de diferentes orígenes étnicos? En nuestro caso particular, cuando empezamos a examinar nuestras prácticas y sistemas, descubrimos que aún queda mucho trabajo por hacer. Quisiera que me acompañen en mi viaje hacia el descubrimiento de cómo las metáforas y los modelos pueden generar conversaciones muy necesarias sobre la discriminación sistémica a menudo oculta en el movimiento de misiones.

Adoración sin partituras

Todos los domingos aquí, en nuestra iglesia en Asia, se afinan las guitarras, se revisan los sistemas de sonido y se prueban los micrófonos. Son cosas muy similares a lo que sucede en mi iglesia de origen, en Europa (al menos antes del COVID-19). Sin embargo, hay una gran diferencia: nadie anda buscando sus partituras, no porque tengan la música en sus dispositivos electrónicos, sino porque no las usan. Solo tocan. Una persona comienza la canción seleccionada en una tonalidad que le gusta, y los demás la siguen. Si es demasiado alta o baja, simplemente la cambian. Ni los músicos ni la congregación parecen tener problemas con eso. Con el tiempo, me he adaptado bastante y he aprendido a tocar mi guitarra de memoria en lugar de leer la música. Todavía no soy bueno en eso, pero estoy aprendiendo.

 

Hace poco visitamos a una buena amiga asiática que trabaja en una organización internacional. Comentó cuánto le había costado el año pasado preparar un taller con un europeo en el equipo. Con una sonrisa amable, dijo algo así como: “Este europeo quería que todo fuera tan preciso, todo tan documentado. Los asiáticos nos sentíamos asfixiados”. El europeo estaba creando “partituras”, mientras que nuestra amiga quería crear “canciones”.

Las organizaciones de misión a menudo colocan a más personas de diferentes culturas como líderes con la expectativa de que esto hará que la organización sea multicultural automáticamente.

Las organizaciones de misión a menudo colocan a más personas de diferentes culturas como líderes con la expectativa de que esto hará que la organización sea multicultural automáticamente. Cuando lo hacemos, no entendemos que se necesita mucho más. En muchos casos, esto tiende a producir un campo de juego desigual. Si, por ejemplo, este nuevo líder proviene de una cultura que hace música hermosa sin partituras, cocina comida deliciosa sin recetas y trabaja eficazmente sin un calendario, se sentirá muy presionado cuando se espera que lidere eficazmente una organización que solo hace “música” con “partituras”. La cultura organizacional es, en efecto, “discriminatoria” contra este líder, ya que puede impedirle prosperar, y se sentirá “asfixiado”.

Base bíblica

Cuando la iglesia primitiva se estaba formando, los cristianos judíos querían que los nuevos creyentes paganos se adaptaran a sus prácticas. Particularmente en la carta a los Colosenses, leemos cuán fuertemente Pablo siente que el juicio basado en las costumbres y rituales es erróneo: “Así que nadie los juzgue a ustedes por lo que comen o beben, o con respecto a días de fiesta religiosa, de luna nueva o de reposo”. En su lugar debemos “[concentrar nuestra] atención en las cosas de arriba, no en las de la tierra» (Col 2:16; 3:2, NVI). Esto requiere una mente abierta a diferentes formas de funcionamiento.

Con respecto a la “discriminación”, vemos un ejemplo temprano en Hechos 6, donde las viudas no judías se sentían desatendidas. Se creó rápidamente una comisión para detener el trato injusto basado en su origen étnico. Además, en las epístolas, Pablo enfatiza que todos son iguales en Cristo: “Ya no hay judío ni griego, esclavo ni libre, hombre ni mujer, sino que todos ustedes son uno solo en Cristo Jesús” (Gá 3:28, NVI). Esto nos lleva a una definición de discriminación basada en estas referencias bíblicas. Para este artículo, defino “discriminación” como tratar a las personas de manera desfavorable en función de su origen étnico.

Dimensiones culturales

Al pensar en cómo eliminar la desigualdad organizacional sistémica, es útil considerar el uso de las dimensiones culturales. Hay varios conjuntos de dimensiones culturales[1] que podemos usar para esto. Elijo utilizar las dimensiones desarrolladas por el misionólogo Sherwood Lingenfelter, ya que se basan en la investigación de entornos de misiones. Lingenfelter[2] afirma que podemos describir cada cultura básicamente en torno a seis dimensiones:

Orientación hacia el tiempo o hacia sucesos

Pensamiento dicotómico o pensamiento integral

Orientación hacia la crisis o hacia la no crisis

Orientación hacia la tarea o hacia la persona

Centrado en el estatus o en el logro

Ocultación de la vulnerabilidad o disposición a exponer la vulnerabilidad

Parte de iniciar una conversación sobre la desigualdad es que las personas se comprendan a sí mismas y a los demás con este fin. Se podría alentar a cada persona a hacer el «Cuestionario de valores básicos» que desarrolló Lingenfelter. De esa manera, podemos graficarnos sobre las dimensiones y luego discutir de qué manera, como equipo, podemos ajustar nuestras prácticas relacionadas con estas seis dimensiones para que todos se sientan bienvenidos y apreciados.[3] 

Dimensiones culturales organizacionales

Es necesario que ocurra algo más que simplemente identificar nuestras culturas personales. En muchas organizaciones de misión en las que un número significativo de personal y recursos financieros provienen de una cultura fundadora particular, los líderes no se dan cuenta de lo dominante que es esa cultura de origen. Nicholls dice, en su disertación sobre Liderazgo y hegemonía cultural, hablando de una misión fundada en Estados Unidos: “El hecho de que muchos [líderes minoritarios] hayan podido adaptarse ha ocultado la realidad de que, para muchos líderes de culturas minoritarias, incluso de países occidentales, para funcionar eficazmente en [la organización] hay que dejar de lado muchos valores culturales y volverse más estadounidenses”.[4] Por mi experiencia, diría que tal dominio no solo está presente en las organizaciones fundadas en Occidente. He visto luchas similares en organizaciones fundadas en el Sur global cuando intentan reclutar personas de diferentes grupos poblacionales.

Las dimensiones culturales mencionadas anteriormente también pueden ser utilizadas para descubrir nuestra cultura organizacional y determinar cuánto está dominada por una cultura particular. Para concretizarlo, he proporcionado algunas prácticas organizativas relacionadas con cada dimensión cultural en el siguiente cuadro.

Orientación
Ejemplo de práctica organizacional
Ejemplo de práctica organizacional
Orientación
Tiempo
Se fijan plazos para hacer las cosas.
Se crean experiencias para hacer las cosas.
Suceso
Dicotomía
El procesamiento ocurre de forma lineal: los pros y los contras se enumeran antes de tomar decisiones.
El procesamiento ocurre de forma dinámica: la exploración amplia forma parte de la toma de decisiones.
Integral
Crisis
Deben evitarse las crisis: la planificación de contingencias tiene prioridad.
Las crisis se tratan a medida que surgen: fomentar el espíritu de grupo tiene prioridad.
No crisis
Tarea
Los logros se cuentan y se recompensan.
Se da tiempo para las relaciones y se celebran los logros conjuntos.
Persona
Estatus
Las tareas se asignan en base a las credenciales y el estatus de una persona.
Las tareas se asignan en base el historial personal de una persona.
Logro
Ocultamiento de la vulnerabilidad
Se habla bien de los líderes en público.
Criticar públicamente a los líderes se valora como parte de la transparencia.
Exposición a la vulnerabilidad

Graficar nuestra propia organización sobre estas dimensiones, preferiblemente con un grupo diverso de colegas, puede desencadenar una discusión rica que dé lugar a un proceso de discernimiento sobre nuestra identidad organizacional: quiénes somos, cuáles son nuestros valores comunes y cómo podemos crear una «tercera cultura» en la que todos podamos sentirnos cómodos por igual.

Tercer espacio

Podemos hablar de una tercera cultura organizacional, un lugar donde juntos decidimos cómo hacer las cosas.

Mi esposa y yo tenemos dos hijos que son claramente niños de “tercera cultura”. Crecieron en un país distinto al de su pasaporte. No forman parte de la cultura anfitriona ni de su cultura de origen. Junto con sus amigos, crearon una “tercera cultura” de niños. Este concepto de tercer espacio se utiliza cada vez más en los círculos de misiones. Franklin[5] lo describe como un lugar neutral entre las organizaciones poderosas e influyentes de Occidente y las organizaciones de misión emergentes en el mundo mayoritario. De la misma manera, podemos hablar de una tercera cultura organizacional, un lugar donde juntos decidimos cómo hacer las cosas. Un lugar donde todos estamos dispuestos a sentirnos “apropiadamente incómodos” y de la misma manera estamos dispuestos a contribuir a la cultura común para enriquecerla y hacer de ella un lugar donde también podamos sentirnos cómodos y florecer.

Participar junto con todo el personal en una reflexión misionológica sobre lo que todos valoramos puede ser un buen comienzo para crear este tercer espacio. Una vez establecidos los cimientos, muchas cosas encajarán. ¿Podemos crear una tercera cultura para nuestras organizaciones que sea lo suficientemente flexible como para que, cuando se añadan nuevas personas, sus culturas la enriquezcan aún más?

Posibles implicaciones

Como “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”,[6] es importante que cambiemos nuestra forma de trabajar para crear esa tercera cultura organizacional. La organización con la que trabajo está lejos de haber llegado. Aun así, los siguientes son algunos ejemplos del viaje que hemos comenzado:

Conferencias: Para reuniones de grupos grandes, hemos pasado del tiempo de micrófono abierto al procesamiento en pequeños grupos. Esto ha ayudado a que los colegas de culturas que ocultan la vulnerabilidad participen mucho más profundamente.

Construcción de la comunidad: Hemos iniciado una campaña colectiva para la construcción de la comunidad, y animamos a cada unidad a pasar más tiempo confraternizando y orando juntos, incluso si debe ser virtual. Esto ha resonado especialmente bien en las culturas orientadas hacia las personas.

Planificación: Hemos cambiado nuestro proceso de planificación de un enfoque en formularios y plazos a un “ciclo de planificación reflexiva”, con más énfasis en el proceso y menos en el resultado. Esto ha sido particularmente útil para las culturas orientadas hacia sucesos.

Ingresos: Se han cambiado las prácticas y políticas para cerrar la brecha entre el personal asalariado y el que recibe apoyo. Aún nos queda un largo camino por recorrer, pero el proceso es muy apreciado por los colegas de la mayoría de los países anfitriones.

Localización: Las unidades en cada país están formando juntas locales y nombrando a más personas de ese país o región en puestos de dirección. Se espera que gradualmente esto, junto con todas las demás medidas, aborde la necesidad de una mayor diversidad en todas las dimensiones, manteniendo al mismo tiempo la participación de la iglesia mundial.

Preguntas clave

Para impulsar un proceso de cambio de este tipo, podría ser útil reflexionar sobre lo siguiente:

  1. Prejuicios: ¿Cuáles son mis prejuicios personales con respecto a ciertas culturas, con las que debo lidiar? ¿Qué prejuicios tenemos como organización, que debemos abordar?
  2. Igualdad: ¿A qué nos referimos cuando decimos que todos los miembros de nuestro personal deben experimentar la unidad en Cristo? ¿A quiénes incluimos en nuestra definición de “nuestro personal”, y qué queremos decir con “unidad en Cristo”?
  3. Cultura organizacional: ¿Cuál es la cultura predominante en nuestra organización? ¿Cómo sería una tercera cultura organizacional donde todos puedan sentirse igualmente “apropiadamente incómodos” y cómodos?
  4. Nombramientos de líderes: ¿Qué necesitamos cambiar en el funcionamiento del equipo de líderes para que sea más acogedor para líderes de una cultura no dominante?
  5. Sistemas: ¿Qué podemos cambiar en nuestros sistemas financieros y de recursos humanos para que el campo de juego sea más equitativo para colegas y postulantes de culturas no dominantes?
  6. Celebración: ¿Qué diversidad hemos alcanzado ya que pueda ser celebrada?

Lidiar con estas preguntas llevará tiempo, requerirá mucha oración, y no puede hacerse de forma lineal. Las preguntas que creíamos haber resuelto hace tiempo podrían necesitar ser revisadas. Pero a través de tal proceso, la igualdad puede ser incrementada en nuestras organizaciones.

Crear un espacio

El objetivo no es ir de la dominación de una cultura a la dominación de otra, sino crear un espacio igualitario para todo el personal.

Hace un par de semanas, estaba trabajando con un colega de Asia en los preparativos para una reunión de equipo. Discutimos cómo poner en práctica la idea de “adoración sin partituras”. Mi colega sugirió que hiciéramos un experimento. Durante las dos primeras horas del primer día no tendríamos ninguna agenda. Lo llamamos “pasar tiempo ineficazmente”.[7] Al hacerlo, queríamos crear un espacio. Espacio para las diferentes culturas del equipo, pero sobre todo espacio para la cultura no dominante en nuestra organización. Como resultado, pasamos un muy buen tiempo durante el cual aprendimos todo tipo de cosas sobre la formación, vida espiritual, familia y cultura de los demás y, después de eso, ¡cumplimos con buena parte de la agenda de una manera bastante abierta!

El objetivo no es ir de la dominación de una cultura a la dominación de otra, sino crear un espacio igualitario para todo el personal. Eso se convertiría en una hermosa orquesta[8] donde todos tocamos en armonía y se crea una hermosa melodía juntos, con y sin partituras.

Notas

  1. The best known cultural dimensions are the ones developed by Hofstede. See Geert Hofstede, Jan Hofstede, and Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind (New York: McGraw-Hill, 2010). The advantage of using those is that there are plenty of tools and indexes available to help you analyze the cultures you want to study. However, as those tools are all developed for businesses, I chose the Lingenfelter set for this article.
  2. Lingenfelter’s dimensions and the Basic Values Questionnaire are described in a small book which is widely available on the internet: Sherwood G Lingenfelter and Marvin K Mayers, Ministering Cross-Culturally: An Incarnational Model for Personal Relationships (Grand Rapids,: Baker Academic, 2016). See also: Lingenfelter hand-out.
  3. Nota del editor: Ver el artículo “La receta para tener un equipo multicultural saludable” de Scott Moreau, en el número de marzo 2019 del Análisis Mundial de Lausana https://www.lausanne.org/es/contenido/aml/2019-03-es/la-receta-para-tener-un-equipo-multicultural-saludable
  4. David Nicholls, Leadership and cultural hegemony: The experiences of minority culture leaders in multicultural SIL (Melbourne, 2018): 167.
  5. Kirk Franklin, ‘Leading in Global-Glocal Missional Contexts: Learning from the Journey of the Wycliffe Global Alliance,’ Transformation: An International Journal of Holistic Mission Studies 34 (4), (August 2017): 282–300, https://doi.org/10.1177/0265378817724343.
  6. ‘Culture eats strategy for breakfast’ is a phrase originated by Peter Drucker (1959) and made famous by Mark Fields, President at Ford.
  7. Ajith Fernando used the term ‘inefficient lingering’ at a mission conference in 2012 to challenge the task-oriented missionaries to spend more time with their colleagues from people-oriented cultures.
  8. This is a reference to the orchestra metaphor Timothy Tennent uses in his book Invitation to World Missions: A Trinitarian Missiology for the Twenty-First Century (Grand Rapids: Kregel Academic & Professional, 2010).

Credito de fotos

Feature photo by Tonyong Preechavutinant on Unsplash

Band performing on stage photo by Mark Pan4ratte on Unsplash

Kirst Rievan (seudónimo) y su esposa son de Europa y viven en Asia desde hace más de 20 años. Kirst provee dirección en Asia y el Pacífico para una organización mundial de desarrollo de base religiosa. Kirst se considera a sí mismo un “profesional reflexivo”, un compañero de estudios, pero no un experto. Kirst tiene un doctorado en misionología de Biola University.

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